我写很多博客 领导.

而且,通常来说,我的博客是针对那些已经担任领导职务的人的。但是,今天,我想做些不同的事情。

今天,我想与有抱负的领导人接触–那些在公司阶梯上前进的人’尚未担任领导职务。因为展示领导才能并没有’只有当一个人发挥领导作用时,才开始。它可以而且应该在一个追随者开始时开始。

有时,处于领导地位的人的不良领导才能为追随者展现领导力打开大门。让’通过一些细节。

领导能力低下的常见症状是“left hand doesn’不知道右手在做什么。”  If you’不熟悉这句话,这意味着两个人可以扮演相关角色,但是不要’一起工作会引起各种各样的问题。这些问题可能包括重复的工作,矛盾的结果,沟通不畅,延误,关键工作没有完成等等。

It’s the leader’分配角色并为具有相关角色的个人共同努力制定标准。但是,太多的人发现自己与同伴处于尴尬境地,并且存在商业风险。

我可以回想一下我作为航空业买家的职业生涯中的一些例子,在这些职业中,领导能力差导致了这种尴尬的局面。在两个示例中,我负责购买飞机零件以维护航空公司’s fleet of planes.

航空公司’的采购部门分为多个子组。我所属的小组称为“Aircraft &技术采购。”  The 飞机&技术采购小组进一步分为小组。我当时在一个叫做“Maintenance Support”和其他团队“Warranty Services,” “Expediting,” “Interiors,” and so on.

Us buyers in 维修支持 were measured pretty much only on cost savings and spend under contract.  The only external 我们接受的培训是在谈判中。领导没有’希望我们参与战术采购活动。因此,他们创建了其他几个小组来处理战术问题。保修服务与供应商一起处理了保修索赔。在需要零件的时间比标准交货时间还早的情况下,Expediting处理了与供应商的所有通信,包括在紧急情况下需要零件,因为在更换零件之前不允许飞机起飞(称为飞机起飞)。“aircraft on ground” or “AOG” situation).

听起来分工不错,对吗?

好吧,那不是’t always.

我还记得有一次事件,当时我在忙于一个工作量很大的项目时,保修服务的买方与我联系。显然,他正在尝试解决与我签约的供应商的保修问题,但在与适当的联系人联系时遇到了麻烦。他要求我介入。他想象着我打电话给我的联系人,详细介绍与保修相关的问题,安排退货和维修/更换的后勤工作,谈判任何冲突等。

作为超级忙碌的买家–当时25岁–我对此感到冒犯。我以为他很懒。我拒绝参与公司雇用其他人来完成的任务。他认为可以利用我与供应商建立的业务关系来简化一项艰巨的任务。事后看来,我们都是对的。

但是我们俩都很固执。

我坚持了自己的立场。他有点发脾气,去找他的经理,后者又去找我的经理,问题激增了很多。但是,所有这些都是因为有两个人参与了相关任务,而没有领导才能激励我们和谐地工作。

与我们中的任何一个人只是简单地完成任务相比,我们花了更多时间争论如何完成任务!在缺乏组织结构图驱动的领导的情况下,我们作为追随者也没有表现出领导能力。

第二个示例涉及我和Expediting团队的一名买家。

同样,我基于节省的成本对性能进行了严格评估。因此,当我有购买新零件的申请时,我会在采购上花费大量的采购和谈判时间,这与我要购买的成本成比例。

我已经收到一份“nose cowl.”这是附着在飞机发动机前部的圆形大零件。这些东西要花几十万美元。因此,值得花一些时间为此野兽进行采购和谈判!

鼻罩经常被地面运输工具损坏,例如配餐卡车,那些行李运输工具,拖船等。因此,尽管成本高昂,但当时的航空公司仍会保留少量的前整流罩,以备不时之需,并防止受损的飞机停运。多数情况下,可以经济有效地修复这种损坏,因此无需购买备用鼻罩。但是,在其他时候,损害会过于严重,我们’d需要订购新的前罩进行库存。

因此,我开始与鼻罩的售后市场供应商交谈,其中一些供应商已对鼻罩进行了维修/大修。这些供应商是精明的谈判者。在我们之前’d甚至涉及价格话题,他们’d ask:  “您需要多长时间?”

好吧,我没有指定请购单。因此,我回答说我们不必着急,而是在比较多个供应商之间的可用性和价格,并将选择提供最佳整体价值的供应商。

但是,当我开始此过程时,我几乎不知道Expediting团队正在重复工作。

显然,发生了不寻常的皮疹事件,其中前整流罩被地面车辆损坏。不仅在我们的航空公司内部,而且在整个行业。全行业可用的鼻罩几乎已经干almost了!请记住,这些东西很昂贵,因此,如果每个大型航空公司都只有一两个额外的服务,那么在整个国家,这只不过是十几个呢!

因此,对我而言不为人所知的是,加速团队参与其中。显然,我们库存中的两个鼻罩很快就被派出了。而且,现在,我们遇到了AOG的情况’为了获得预定结束维护周期的某些飞机的前机罩,该公司将不得不取消航班。当时的经验法则是,一架飞机意外停用导致公司每天损失40,000美元。因此,任何时候出现AOG情况,都会使许多人感到恐慌!

加急就是打电话给我打电话的那个供应商。其中一些供应商拒绝出售其库存中的加速孤立鼻罩,因为他们“已经与Charles Dominick进行了谈判。 ”其他供应商引用了Expediting的巨额资金,然后打电话给我说,他们以前的报价现在不在谈判桌上,因为Expediting与他们联系,后者立即需要鼻子罩。其他供应商告诉我们,他们都没有鼻罩了。

我从未得知我们出现了AOG情况。从未通知过Expediting我正在采购鼻罩,并且即将达成交易。因此,当供应商告诉我们他们正在与我们公司的另一名雇员打交道,并且影响到我们以合理的价格获得鼻罩的能力时,我们彼此非常生气,但没有’t直接沟通。那不是’不一定要制定政策,但通常的做法是与我们的经理打交道,如果有必要,他们会与其他团队的经理进行交谈。一直以来,时钟都在滴答作响。左手没有’我们不知道右手在做什么,这几乎导致了这样的情况:我们有一架价值4000万美元的飞机坐在停机坪上,却无法在不确定的时间内让客户飞行或产生收入!

加急经理介入并以巨款购买了前鼻罩,但幸运的是,它阻止了AOG的使用。

现在,两种情况都涉及领导问题。领导将工作划分成一定的方式,肯定会导致重叠和冲突。但是,回头看,我看到–尽管扮演了追随者的角色–我本该发挥一些领导作用。我应该开始与与我有冲突的同行进行直接对话。我应该通过设定我们的目标开始对话’d在对话结束之前有一个商定的计划。

两种情况都相对容易解决。但是,由于缺乏领导力和有缺陷的工作结构,我们的追随者陷入困境。

所以在这里’是我的建议。一旦与另一名员工发生冲突,请不要’如果您已经知道自己,请等待领导领导’在领导力差的环境中工作。自己领导解决方案。唐’t be defensive.  Don’要磨砂。做一个好的领导者应该做的事情:以组织的最大利益为重点,展开对话,不要’浪费时间,建议解决方案,接受,采取行动,解决问题,然后继续进行应重点关注的更具战略意义的活动。

有时,追随者必须成为领导者。这使您成为了一个伟大的追随者。优秀的追随者通常也会在组织结构图中成为出色的领导者。

Charles Dominick,SPSM,SPSM2,SPSM3

Charles Dominick,SPSM,SPSM2,SPSM3是国际认可的商业专家,传奇的采购思想领袖,屡获殊荣的企业家和挑衅性博客。 Charles于2000年成立了Next Level 购买 Association(下一级别采购协会),监督了其惊人的增长,并于2016年成功带领该组织被Certitrek Group收购。他在孵化过程中继续为NLPA博客和提供咨询服务,他即将进行的业务创新。 Charles还是广受欢迎的开创性著作《采购游戏计划:制胜策略》的合著者。&供应管理专业人员的技术。”

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