在过去的十年中，产生了许多事件，动因和要素，其中对供应商或供应商风险管理概念的关注和审查日益增多。降低成本，创收增长和竞争优势一直处于最前沿。
供应商风险管理流程的基础是：
- 身份证明 购买组织与其供应商基础之间的相互作用产生的潜在风险
- 定量化 风险对利益相关者的影响程度
- 决心 内部和外部合作发现供应商风险的根本原因
- 选拔 具有成本效益的风险缓解方案
- 实作 解决方案
- 监控方式 解决方案，以确保解决方案制度化并坚持变更
- 反应管理 解决滑回原始风险和失败模式的问题
的理解 供应商或供应商风险的来源 是有效的供应商风险管理计划的重要组成部分。这些来源必须进行分析和分类，缓解策略必须与公司策略保持一致。
供应商风险管理正在成为CPO，副总裁和采购总监的首要战略重点，并且作为一种可用于竞争优势的战略资产，其地位也在日益提高。
根据IBM进行的一项调查，只有大约35％的公司遵循上述流程。资料来源：风险管理是CPO的首要任务， 伊利亚·莱博维奇（Ilya Leybovich）, 2009
供应商风险类别：
- 市场风险
这些风险在很大程度上受到供需动态的影响，在这种情况下，买方争夺支持组织运营所需的有限数量的关键任务投入和资源。买方/卖方的权力，替代和技术中断也增加了风险影响的层次。
- 政治风险
这些风险来自各种来源，例如腐败，政府不稳定，区域不稳定，恐怖主义，内乱，战争，部落冲突，童工，种族灭绝，关税，贸易战和不利的贸易平衡。这些问题影响了源自这些领域的材料的可靠性和成本。
- 产品风险
质量水平不可靠的供应商使购买组织的产品面临各种问题的风险，包括安全性，可靠性，使用适应性，生态稳定性，总拥有成本增加以及服务总成本 //www.sensoryshare.com/blog/strategic-cost-reduction-for-supply-chain-success.html
- 品牌风险
组织与供应商/供应商之间的互动产生的所有可感知的风险影响都可能造成不可挽回的品牌损害。此类别中的直接成本和机会成本可能是巨大的，并且极难逆转。
- 财务风险
供应商的活动和绩效是影响整个供应链盈利能力，总拥有成本和服务总成本的自然成本因素，会同时影响供应商和购买组织。必须格外小心，以确保供应商通过战略标准驱动的严格的供应商选择流程得到正确的审查，并且只有财务上可行的供应商才能获得合同。不执行这些原则和流程通常会导致利益相关者遭受严重的财政损失。
- 法律风险
本文提到的所有供应商风险类别都是潜在法律风险的来源，这些风险可能会对供应链参与者造成破坏性和财务风险。要特别注意与法律顾问的合作，以保护供应链参与者免受供应商构成的法律影响。
- 采购风险
市场中供应商的数量，供应链的复杂性和长度，预测方法的质量，材料的可用性等因素都会造成采购风险。诸如安全库存，库存过多库存，保险，预警系统（EWS）和多种采购策略之类的意外事件可能被证明可避免这些采购风险。必须仔细研究以确定这些意外情况的投资回报率和总拥有成本影响
- 公司层面的风险
供应商在与采购组织的关系中可能面临各种挑战，这些挑战可能很难发现。必须培养可见性，协作和责任感的文化，以防范这种风险因素可能产生的负面影响。重要的是要了解供应商的财务状况，因为它表明了许多其他问题。
- 信息\ 网络风险
供应链网络中断非常复杂，并且可能会瘫痪，并且可能对供应链参与者造成巨大影响，包括品牌损害，暴露专有秘密，知识产权损失，敏感客户信息暴露以及法律后果。
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