欢迎回到“购买认证博客”上的“白皮书星期三”的另一部分。今天我’我将审阅题为“目标成本核算的最佳做法”来自管理会计师协会和BNET。

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本白皮书主要针对作者’通过学习 目标成本 他们认为是目标成本领先者的公司的业务实践:波音,卡特彼勒,戴姆勒克莱斯勒和Continental Teves。白皮书的第一页向读者介绍了“目标成本核算的六个关键原则”:

  1. 价格主导的成本核算
  2. 关注客户
  3. 专注于设计
  4. 跨职能参与
  5. 价值链参与
  6. 生命周期取向

第一项原则的描述简洁地定义和解释了目标成本:“市场价格用于确定允许或目标成本。目标成本是使用类似于以下公式的公式计算的:市场价格–所需利润率=目标成本。”还值得注意的是作者’关于价值链参与的含义的解释:“价值链的所有成员(例如供应商,分销商,服务提供商和客户)都包含在目标成本核算过程中。”

本白皮书中多次强调的一点是,如果创新或组件的成本大于该创新或组件对客户的价值,则应放弃该创新或组件。在用来说明白皮书教导的原理的几个好例子之一中,作者写道“波音的一位客户要求加热地板。在目标成本计算之前,波音公司
倾向于在不考虑成本的情况下提供几乎客户想要的任何东西。该公司现在单独为飞机选择权定价。当该特定客户得知加热地板的价格超过100万美元时,便重新考虑了其请求。”

虽然白皮书不是从即时指数捷报网的角度撰写的,但是有很多解决方案可以解决成功目标成本计算中的即时指数捷报网问题,例如:

  • “[成功的公司]将其供应链视为‘extended enterprise’他们共享设计信息,成本信息,并建立公司间团队以实现降低成本的目标”
  • “如果供应商无法满足其目标成本,美国大陆航空可能会要求派一个团队在那里查看其运营情况。然后,美国大陆航空将分析供应商的制造过程,公差和材料含量,并在其成本建模工具中大体上验证这些假设。但是,经过谈判,如果美国大陆航空仍然相信
    供应商的成本太高,可能会考虑其他供应商的出价。”

白皮书还投入了足够的墨水(或者是像素?)来分享一个示例,其中一个简介公司如何将其成本分解为类别,并决定在每个类别中寻求减少多少成本。如果您需要一些指导以启动自己的目标成本计划,那么这是一个值得模仿的过程,值得您考虑。

所以,就像你’我已经读过,这份白皮书包含了大量有价值的信息,我还没有’甚至覆盖了所有内容。因此,我建议您从以下位置下载此白皮书的副本 网络’s Web site.

为了您的职业,
查尔斯·多米尼克 SPSM
总统&首席即时指数捷报网官
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查看我们的网站’的新白皮书部分,网址为
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Charles Dominick,SPSM,SPSM2,SPSM3

Charles Dominick,SPSM,SPSM2,SPSM3是国际认可的商业专家,传奇的即时指数捷报网思想领袖,屡获殊荣的企业家和挑衅性博客。 Charles于2000年成立了Next Level 购买 Association(下一级别即时指数捷报网协会),监督了其惊人的发展,并于2016年成功带领该组织被Certitrek Group收购。他即将进行的业务创新。 Charles还是广受欢迎的开创性著作《即时指数捷报网游戏计划:制胜策略》的合著者。&供应管理专业人员的技术。”

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